Πόσο έτοιμοι είμαστε για την επόμενη κρίση; – Άρθρο κ. Δημήτρη Βέργαδου, Δ/ντή Τομέα ΜΜΕ, Θέσεων και Ενημέρωσης ΣΕΒ, στη Deal News, 3/4/2020
Εάν υπάρχει κάτι που μονότονα επαναλαμβάνεται, τα τελευταία χρόνια, είναι ότι οφείλουμε να μάθουμε να ζούμε σε εποχές αβεβαιότητας. Να προσαρμοζόμαστε όπως και να προετοιμαζόμαστε σχετικά. «Σήμερα, η μόνη σταθερά είναι η αβεβαιότητα». Και όμως όσο και να έχει γίνει του συρμού η σχετική επωδός, επί της ουσίας, ελάχιστα έχει γίνει συνείδηση σε οργανισμούς, επιχειρήσεις και ευρύτερες οντότητες, η ανάγκη να γίνει κατανοητό ότι η καθημερινή τους λειτουργία μπορεί να διαρραγεί από πολλούς, μη ελεγχόμενους παράγοντες.
Ερχόμενοι σε πιο μικρο-επίπεδο, εύκολα διαπιστώνουμε ότι η διαχείριση κρίσης/risk management είναι μια περιοχή της διοίκησης εντελώς άγνωστη σε πολλούς οργανισμούς, αν και θα έπρεπε να συμβαίνει το αντίθετο. Και δεν αφορά μόνο στην επικοινωνιακή πλευρά. Αφορά στην κατάλληλη προετοιμασία, στο επανασχεδιασμό διαδικασιών και στην εκπόνηση εναλλακτικών “what if” σεναρίων, που αγγίζουν πολλές και διαφορετικές λειτουργίες μιας επιχείρησης (παραγωγή, προμήθειες, δίκτυα, αποθέματα, ρευστότητα, κα). Αφορά σε κατάλληλα κατανεμημένους ρόλους και σε επιλογές. Αφορά στην αναζήτηση των σημείων στένωσης (bottlenecks), στους περιορισμούς, όπως μας δίδαξε ο μεγάλος γκουρού του επιχειρήσεων Eliyahou M.Goldratt, όπου οι στόχοι συνεχούς βελτίωσης προκύπτουν από την κατανόηση σε βάθος των ορίων του κάθε συστήματος.
Για παράδειγμα, στον χώρο των προμηθειών πόσο εφαρμόζεται η βασική αρχή για τουλάχιστον 3 εναλλακτικούς παρόχους, εκεί που κάτι τέτοιο είναι εφικτό. Πόσο διατεθειμένη είναι μια μονάδα να συντηρεί ανοικτές τις γραμμές της και με προμηθευτές μικρότερης κλίμακας και δυναμικής, που όμως σε μια δύσκολη περίοδο μπορούν να αποδειχθούν πολύτιμοι. Άλλωστε, η σημερινή κρίση αποδεικνύει ότι η εφοδιαστική αλυσίδα μπορεί να καταστεί εξαιρετικά ευάλωτη, γι΄αυτό και είναι βέβαιο ότι στο προσεχές μέλλον οι αλυσίδες θα επανασχεδιαστούν και με όρους ασφάλειας, που θα έχουν να κάνουν και με την εγγύτητα και την αξιοπιστία.
Στην ελληνική περίπτωση, όπου η πλειοψηφία των επιχειρήσεων είναι μικρού μεγέθους μονάδες, το βασικό κριτήριο διαχείρισης παραμένει το ένστικτο και λιγότερο η οργάνωση και ο σχεδιασμός. Όμως, η αλήθεια είναι ότι εκτεθειμένες στην κρίση βρέθηκαν και μεγαλύτερες επιχειρήσεις. Η κουλτούρα της διαχείρισης κρίσης, της ανάλυσης και αξιολόγησης κρίσιμων διαδικασιών και τομέων, της διαμόρφωσης ενός σχεδίου επιχειρηματικής συνέχειας που θα αξιοποιεί την σύγχρονη τεχνολογία, αφορά κυρίως συγκεκριμένους κλάδους και παίκτες (πολυεθνικές, τράπεζες, ενέργεια, κα). Η πρόκληση, για το προσεχές μέλλον, είναι τα εργαλεία διαχείρισης κρίσης να καταστούν κτήμα όλων και περισσότερων επιχειρήσεων και οργανισμών.
Σε αυτό το πλαίσιο ο ΣΕΒ, με σκοπό την κωδικοποίηση των οργανωτικών προσαρμογών που απαιτούνται, υπό το έκτακτο καθεστώς του κορονοϊού COVID-19, συνέταξε πρόσφατα έναν πρακτικό οδηγό επιχειρηματικής συνέχειας. Ο οδηγός αφορά δέκα βασικά αυτονόητα ερωτήματα για τη συνέχιση της επιχειρηματικής λειτουργίας και αποσκοπεί στο να κατευθύνει μεσαίες και μικρές επιχειρήσεις μέσω ενός βασικού, αλλά δυναμικού, εγχειριδίου που θα εμπλουτίζεται ανάλογα με τις εξελίξεις, εμπειρίες και πρακτικές, από την τρέχουσα κρίση.