Ποιος Φοβάται την εξ Αποστάσεως Εργασία; – Άρθρο κ. Γιώργου Ναθαναήλ, Συμβούλου Τομέα Απασχόλησης και Αγοράς Εργασίας ΣΕΒ

Ένα βασικό ερώτημα πλανάται αυτό τον καιρό πάνω από τον χώρο της εργασίας: ήρθε για να μείνει η εξ αποστάσεως εργασία; Και αν ναι, με ποιους όρους και προϋποθέσεις;

Τα μηνύματα άρχισαν να έρχονται από παντού: ο Μαρκ Τσούκερμπεργκ του Facebook δήλωσε ότι το μισό προσωπικό της εταιρίας του θα εργάζεται εξ αποστάσεως μέχρι το 2030. Δημοσιογράφοι αναρωτιούνται αν τα κεντρικά γραφεία της Apple στο Κουπερτίνο της Καλιφόρνιας, ένα εντυπωσιακό κυκλικό κτίριο που κόστισε 5 δισεκατομμύρια δολάρια και σχεδιάστηκε έτσι ώστε τα στελέχη να περνάνε εκεί τον μεγαλύτερο δυνατό χρόνο τους, θα καταντήσει ένα κτίριο-φάντασμα, με ελάχιστα γραφεία και ακόμη λιγότερους ανθρώπους.  Όπως φαίνεται,  εκείνο που είχε πει εδώ και μισό αιώνα ο γκουρού του μάνατζμεντ Peter Drucker, ότι δηλαδή η εργασία στο γραφείο είναι παρωχημένη, έχει αρχίσει να γίνεται πραγματικότητα.

 Όμως αυτή η μετάβαση από το ένα μοντέλο στο άλλο ούτε  απλή είναι, ούτε απαλλαγμένη κινδύνων. Όπως είπε ο CEO της Microsoft Satya Nadella, τόσο το σημερινό μοντέλο όσο και το μελλοντικό είναι δόγματα: το να αντικαταστήσεις το ένα δόγμα με ένα άλλο σπάνια είναι η βέλτιστη λύση· πολλά στοιχεία του παλιού μοντέλου λειτουργίας θα χαθούν, καταστρέφοντας πολύτιμο κοινωνικό κεφάλαιο.

Η  ανάγκη για εξ αποστάσεως εργασία θα παραμείνει για αρκετό καιρό ακόμα. Όλα τα ζητήματα που αναφύονται θα πρέπει πρώτα να αναγνωριστούν και κατόπιν να αντιμετωπιστούν. Ας τα δούμε:

Εργασία, Κοινωνικότητα και Ψυχική Υγεία

Το αγωνιώδες πρόβλημα για τους εργαζόμενους είναι πώς θα παραμείνουν ψυχικά υγιείς όσο μένουν μόνοι στο σπίτι, μακριά από την εργασία, για ένα τόσο μεγάλο χρονικό διάστημα. Οι ομάδες και οι εταιρίες για να λειτουργήσουν αποτελεσματικά χρειάζονται κοινή ταυτότητα και κοινή αντίληψη. Άρα είναι κρίσιμο να διατηρηθούν οι κοινοί στόχοι και το κοινό γενικό πλαίσιο λειτουργίας, αλλιώς οι υπάλληλοι  γίνονται  επιρρεπείς σε αυθαίρετα φοβικά συμπεράσματα σχετικά με το μέλλον τους.

 Επιπλέον, η πρόσφατη εμπειρία από την εξ αποστάσεως εργασία έδειξε ότι οι περισσότεροι εργαζόμενοι ένιωθαν πιο εξαντλημένοι απ’ ότι στο γραφείο. Ένας βασικός λόγος είναι ότι εργάζονται περισσότερο: στην Ευρώπη κατά μέσο όρο 2 ώρες και στις ΗΠΑ 3 ώρες περισσότερο. Με δεδομένο ότι 6 συμπυκνωμένες ώρες παραγωγικής εργασίας θεωρούνται υπεραρκετές, οποιοσδήποτε σχεδιασμός για την μονιμότερη εξ αποστάσεως εργασία θα πρέπει να  βρει έναν τρόπο ώστε το ωράριο των εργαζομένων να γίνει μεν ελαστικό, αλλά όχι σε βάρος τους και της παραγωγικότητας.

Τεχνολογικά Ζητήματα

Παρόλο που τα σημαντικότερα προβλήματα δεν ήταν τεχνολογικά, το άμεσο βάρος έπεσε στην τεχνολογία. Κανείς δεν ήξερε αν τα υπάρχοντα εργαλεία θα ήταν κατάλληλα και επαρκή, και αν οι υποδομές θα άντεχαν αυτό το στρες τεστ άγνωστης διάρκειας.

Ένα πρώτο ζήτημα, όχι τόσο προφανές όσο φαίνεται εκ πρώτης όψεως, είναι η δισδιάστατη μορφή της επικοινωνίας στις βιντεοδιασκέψεις. Λείπει -προφανώς– η 3η διάσταση, δηλαδή δεν αποδίδεται η κίνηση των χεριών μέσα στο χώρο, η αύρα που εκπέμπουν οι χαρισματικοί ηγέτες, η δυναμική της αίθουσας. Αυτή η αίσθηση είναι αδύνατον να επιτευχθεί αν ο κάθε συμμετέχων είναι ένα μικρό γραμματόσημο σε μία οθόνη, μία ομιλούσα κεφαλή που επιπλέον μπορεί ευκολότερα να μονοπωλήσει μία συζήτηση, μια και δεν αισθάνεται την ίδια πίεση όπως με την φυσική παρουσία στην αίθουσα. Σε κανονικές συνθήκες οι συνεργαζόμενες ομάδες λειτουργούν ως “ενισχυτές στην λειτουργία μίας επιχείρησης”, αλλά αυτό δεν φαίνεται να λειτουργεί πολύ καλά  για τις ιδεατές ομάδες του Zoom.

Έπειτα είναι η ποιότητα της βλεμματικής επαφής στις βιντεοδιασκέψεις Πολλά πειράματα έχουν δείξει ότι η κακή ποιότητα βλεμματικής επαφής κάνει έναν ομιλητή λιγότερο πειστικό. Ακόμη και μία περιστασιακή ματιά του ομιλητή στο υπόλοιπο της οθόνης -ή ακόμη χειρότερα στις σημειώσεις του- γίνεται άμεσα αντιληπτή στη βιντεοδιάσκεψη και ελαττώνει άμεσα την πειθώ του. Αλλά και ο ήχος έχει κι αυτός τα προβλήματά του. Λόγω εγγενών περιορισμών του Ίντερνετ, υπάρχει μία συνολική καθυστέρηση πάνω από 3 δέκατα του δευτερολέπτου στη μετάδοση  που δημιουργεί ένα χάσμα στην συνομιλία και είναι υπεύθυνο, αφενός μεν (και αυτό) για την μειωμένη πειστικότητα του ομιλητή, αφετέρου δε για αυτά τα χάσματα που δυσκολεύουν την ομαλή ροή της διάσκεψης.

Όλα αυτά τα προβλήματα έχουν ωθήσει πολλούς ερευνητές να υποστηρίξουν ότι διασκέψεις με ήχο μόνον, χωρίς βίντεο, είναι πιο κατάλληλες για να εκδηλώσουν αποτελεσματικότερα οι συμμετέχοντες τις σκέψεις και τα συναισθήματά τους.

Στην διάρκεια της πανδημίας μεγάλο βάρος έπεσε στο ηλεκτρονικό ταχυδρομείο, το οποίο αποτελεί, αναμφίβολα, έναν ακρογωνιαίο τεχνολογικό λίθο της σύγχρονης επιχείρησης. Όμως εδώ και αρκετό καιρό έχουν ήδη εκδηλωθεί σοβαρές αντιρρήσεις για την υπερβολική του χρήση: λειτουργεί ως επιταχυντής της παραγωγικότητας ή ως τροχοπέδη; Το email είναι ένα ασύγχρονο μέσο επικοινωνίας: το κάθε στέλεχος μπορεί να στείλει ένα μήνυμα σε ένα άλλο και η απάντηση έρχεται αφού προηγουμένως ο παραλήπτης δει το μήνυμα, κάνει τυχόν προπαρασκευαστικές ενέργειες και το απαντήσει. Για απλές επικοινωνίες (ένας προς έναν) αυτό μπορεί να λειτουργήσει αποτελεσματικά. Όταν όμως οι συμμετέχοντες αυξάνονται, πολλαπλασιάζεται και η πολυπλοκότητα, αλλά και η ασάφεια για τον βαθμό στον οποίο εμπλέκεται στην απόφαση ο κάθε παραλήπτης, όπως και η τυχόν ασάφεια στην ανάθεση καθηκόντων. Συνεπώς πολλαπλασιάζονται οι χρόνοι και μοιραία πέφτει και η παραγωγικότητα.

Οργανωτικά Ζητήματα

Προ κορωνοϊού, ο μέσος όρος στελεχών που εργαζόταν σταθερά εξ αποστάσεως στις δυτικές οικονομίες ήταν κάτω από το 6%. Αν αυτό το ποσοστό, όπως ευαγγελίζονται διάφοροι επιχειρηματίες και πανεπιστημιακοί, πρόκειται να αυξηθεί μόνιμα στο 20%-30%, χρειάζεται ένα συνεκτικό και αναλυτικό σχέδιο, το οποίο θα μεταμορφώσει πρώτα τις επιχειρήσεις και κατόπιν τις οικονομίες των χωρών.

Για τους εργαζόμενους θα πρέπει να ληφθούν υπόψη θέματα όπως ο εργασιακός χώρος στο σπίτι καθώς και οι τεχνολογικές προϋποθέσεις που θα πρέπει να ικανοποιούνται, όπως ο κατάλληλος υπολογιστής, ή η επαρκώς γρήγορη διαδικτυακή σύνδεση. Επίσης ας τονιστεί ότι ο εργαζόμενος από απόσταση χάνει την ουσιαστική υποστήριξη του τμήματος πληροφορικής (και όποιας γνώσης μπορεί αυτό να μεταφέρει).

Ένα σημαντικό οργανωτικό θέμα, για το οποίο ακόμη δεν υπάρχει λύση, είναι πώς ενσωματώνονται οι νέοι υπάλληλοι. Για πολλές επιχειρήσεις αυτό το ζήτημα είναι κρίσιμο: θα αποκτήσουν ποτέ φυσική επαφή οι νέοι υπάλληλοι, τόσο μεταξύ τους όσο και με τους παλαιότερους; Η απάντηση είναι πώς αυτό πρέπει να γίνει, αλλά δεν έχει ακόμη βρεθεί ικανοποιητική λύση.

Κοινωνικά και Πολιτικά Ζητήματα

Όπως εκτιμάται, τουλάχιστον το 60% των εργαζομένων δεν μπορεί να εργαστεί εξ αποστάσεως (και σε μία χώρα, όπως η Ελλάδα, η οποία εξαρτάται σημαντικά από τον τουρισμό και τις υπηρεσίες, το ποσοστό αυτό είναι υψηλότερο). Ειδικά όσο διαρκεί η πανδημία, θα δημιουργηθεί ένα έλλειμμα κοινωνικής δικαιοσύνης, όταν ορισμένα στελέχη μπορούν να εργάζονται με ασφάλεια από το σπίτι τους, ενώ η πλειονότητα των εργαζομένων θα είναι αναγκασμένη να εργάζεται κανονικά στις παλιές θέσεις τους, εκτεθειμένη στους κινδύνους υγείας.  Επίσης, η αύξηση της τηλεργασίας θα μειώσει τα κόστη των επιχειρήσεων, αφού θα απαιτούνται λιγότεροι χώροι γραφείων και σχετική υποδομή (εκτιμάται ότι για κάθε υπάλληλο γραφείο το μηνιαίο κόστος της επιχείρησης είναι περίπου ανάλογο του μισθού του).

Τι Λένε οι Ίδιοι οι Εργαζόμενοι

Πώς νιώθουν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι για την εξ αποστάσεως εργασία, ιδιαίτερα τώρα; Η συμβουλευτική εταιρία Boston Consulting Group ρώτησε, στο διάστημα Μαΐου – Ιουνίου 2020, περισσότερους από 12.000 εργαζόμενους, από τρεις χώρες: ΗΠΑ, Γερμανία και Ινδία. Οι ερωτηθέντες ανήκαν σε επαγγελματικούς κλάδους όπως προσωπικό Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, μηχανικούς, δασκάλους και αναλυτές. Τα ερωτήματα περιείχαν ένα ευρύ φάσμα θεμάτων, από την άποψή τους για θέματα παραγωγικότητας, εργασιακή ασφάλεια, κοινωνική διασύνδεση και χρήση ψηφιακών εργαλείων.

Τα συμπεράσματα της έρευνας ήταν μάλλον απροσδόκητα. Οι εργαζόμενοι και οι επιχειρήσεις δεν είχαν χρόνο να προετοιμαστούν για την εξ αποστάσεως εργασία, και θα περίμενε κανείς μία πτώση της παραγωγικότητας. Ορισμένοι ερωτηθέντες όντως επισήμαναν μία πτώση, αλλά ένα ποσοστό  πάνω από 75% ανέφερε ότι η παραγωγικότητά τους παρέμεινε ίδια ή αυξήθηκε. Παρόλο που αυτές οι αυτοαναφορικές απαντήσεις για την παραγωγικότητα μπορεί να είναι αναξιόπιστες, εντούτοις δείχνουν ότι οι εργαζόμενοι δεν αποδιοργανώθηκαν, το αντίθετο μάλιστα. Σε ατομικές εργασίες (όπως η προετοιμασία μίας παρουσίασης, ή η ανάλυση δεδομένων) το 75% απάντησε ότι η παραγωγικότητά τους παρέμεινε η ίδια ή αυξήθηκε. Σε συνεργατικές εργασίες, όπως εργασία σε ομάδες, σχέσεις με πελάτες ή συνεργασίες,  τα ποσοστά (όπως είναι φυσικό) είναι χαμηλότερα, αλλά ένα εντυπωσιακό ποσοστό απάντησε ότι η παραγωγικότητά του διατηρήθηκε ή αυξήθηκε.

Σε ότι αφορά τις προσδοκίες τους για το μοντέλο εργασίας, το 60% απάντησε ότι θα ήθελε σε μονιμότερη βάση περισσότερη ευελιξία για του πού και πότε θα εργάζεται. Αυτό αντικατοπτρίζεται και από τους μάνατζερ που ερωτήθηκαν σχετικά: πάνω από 70% απάντησαν ότι είναι δεκτικοί σε πιο ευέλικτα μοντέλα εργασίας για ομάδες, σε σύγκριση με πριν από την πανδημία.

Τα παραπάνω σημαίνουν ότι το μοντέλο εργασίας θα είναι αυξανόμενα υβριδικό, δηλαδή θα συνδυάζει φυσική και εξ αποστάσεως εργασία,  και θα είναι λιγότερο “γραφειο-κεντρικό”. Αυτό με την σειρά του σημαίνει ότι πρέπει να αναπτυχθούν επιχειρησιακά μοντέλα που επιτρέπουν σταδιακή και ομαλή μετάβαση από τον ένα τρόπο εργασίας στον άλλο.